Știm că ziua de lucru normală nu a ținut dintotdeauna doar 8 ore sau că sfârșitul de săptămâna n-a fost mereu sinonim cu timp liber. Știm asta din literatură, filme, documentare și, cum se întâmplă adeseori de 1 Mai, treceri ceremonioase în revistă ale momentelor cheie din istoria formalizării relațiilor de muncă. Din acele înșiruiri nicicând nu lipsește câte un omagiu ștrengar adus lui Henry Ford, care stinge cu a sa ascuțită minte antreprenorială luptele industriale ce aprindeau fabricile de mai bine de jumătate de secol. Asta spun numeroase istorii populare și meme conservatoare, transformând prin repetiție afirmația într-un fapt de enciclopedie, care nu are de ce să fie discutat sau nuanțat și cu atât mai puțin contestat.
Istoria ca sursă de utopii
Chiar și figuri progresiste reiterează acest deznodământ. De exemplu, Rutger Bregman în prima lui carte, Utopie pentru realiști, insistă că tocmai caracterul de „[capitalist] până în măduva oaselor”i al industriașului american l-a împins să impună săptămâna mai scurtă de lucru, după ce a descoperit că într-un regim de muncă mai lejer angajații îi sunt mai productiviii. Această istorie speculează natura contraintuitivă a actorilor implicați pentru a dezarma criticii unei săptămâni de muncă mai scurte. Mișcarea retorică sugerează că dacă până și magnatul a înțeles raționalitatea profundă a unei asemenea măsuri, atunci nimeni nu mai are ceva de comentat. În realitate, apelul la geniul idiosincratic al lui Ford reprezintă o capitulare în fața criticilor, aceștia nerenunțând la arme, doar vârându-le înapoi în teacă.
Urmând precedentul istoric, așa cum este el propus de povestea convențională, reies două scenarii posibile. Ori se va ridica un nou Henry Ford care va înțelege că se poate îmbogăți chiar mai mult dacă cere mai puțin timp din partea angajaților săi; ori am ajuns într-adevăr la o distribuire optimă a timpului între muncă și odihnă. Bregman însuși, fără să își dea seama, furnizează argumentul pentru cea de-a doua concluzie când încearcă să o dovedească pe cea dintâi.
În 1930, scriitorul olandez îl găsește pe William Keith Kellogg reducând ziua de muncă la șase ore în fabrica sa de fulgi de porumb din Battle Creek, Michiganiii. Acest exemplu este poate mai puțin răspândit decât menționarea lui Ford alături de săptămâna de muncă de 40 de ore, însă este paradigmatic într-un anumit discurs care caută să propună săptămâna de lucru chiar mai scurtă ca un fapt deja împlinit, despre care pur și simplu am uitat De exemplu, în 2013, Lauren Davidson trece în revistă efectele muncii în exces, oferind „descoperirea” lui Kellogg ca un răspuns la problemele americanilor extenuați; în 2014 Uri Friedman, scriind pentru The Atlantic, se folosește de fabrica din Michigan pentru a contextualiza un program pilot întreprins de administrația orașului suedez, Gothenburg; în 2022, Julia Hobsbawm, pentru The Washington Post, reamintește de regimul de lucru de la Kellogg ca un apogeu al luptei pentru timpul liber, luptă la care ar trebui să revenim confruntați cu epidemia de COVID-19. Totuși, prin repetarea anecdotei se risipește și entuziasmul inițial trezit de ideea că ziua de muncă de 6 ore a fost implementată cu succes chiar din 1930.
Încă din 2015, Carmel Lobello trimite gazetarii visători într-un duș înghețat pentru a-i trezi la realitate. Tocmai pentru că s-a încercat și nu s-a generalizat, spre deosebire de săptămâna de muncă de 40 de ore a lui Ford, programul scurt de la Kellogg’s trebuie să rămână în istorie doar ca un exemplu simpatic. Până la urmă, după ce Kellogg s-a retras de la conducerea fabricii, noua echipă de management a readus, încetul cu încetul, regimul de muncă de 8 ore la finalul anilor 1950iv, cu acordul și susținerea unei majorități ai angajaților care preferau sporirea venitului în locul timpului liber. Pare astfel că istoria timpului de lucru a ajuns într-adevăr la capăt de drum cu fixarea sa la 40 de ore pe săptămână.
Din fericire putem ieși din fundătură dacă privim istoria, nu pentru a căuta scurtături și câte un one weird trick implementate managerial, ci pentru a afla cum am ajuns la momentul prezent din perspectiva angajaților, nu a antreprenorilor.
Ziua de opt ore a fost un proces, nu o idee
Ziua de muncă de opt ore nu este doar una dintre descoperirile și invențiile lui Henry Ford, alături de automobilul Model T sau linia de asamblare, ci este chiar consecința acesteia din urmă. Ritmul de lucru impus de noile utilaje conducea la o rată de rotație a personalului de 400%v, rezultând în utilizarea sub capacitate a unor mașinării costisitoare care, pentru a renta, ar trebui să rămână permanent în acțiune. Astfel Ford debutează în 1914 faimosul său program de cinci-dolari-pe-zi, pentru o zi de muncă de opt ore, program pe care Ford îl descrie ca o măsură de profit sharing. Generozitatea industriașului devine, așadar, o investiției. Ideea că Ford, plătindu-și bine angajații a înălțat fix acea clasă de mijloc care putea să-i cumpere vehiculele este discutabilă inclusiv din punct de vedere aritmetic. În 1920, uzinele Ford adunau un număr de 63.568 de angajați care au produs 530.780 de automobile, camioane și tractoare. Chiar dacă producătorul auto ar fi sporit veniturile salariaților săi, nu a făcut-o în așa măsură încât fiecare angajat să-și poată cumpăra opt mașini Ford, pe an. Lucrurile nu se opresc aici căci este discutabil până și faptul că reducerea programului lucrătorilor s-a făcut într-adevăr fără pierderi salariate pentru aceștia.
Ceea ce este rareori menționat, după cum amintește Ifeoma Ajunwa în studiul său The Quantified Worker, este că pentru a se putea bucura de așa-zisul cel mai mare salariu din industrie, angajații se predau controlului Departamentului Sociologic al companiei Ford pentru a „demonstra că intenționează să ducă vieți model, conform standardelor de virtute ale lui Henry Ford”vi. Acest departament a ajuns să numere 200 de angajați care monitorizau comportamentul celor înscriși în program, chiar și după ce ieșeau de pe porțile fabricii. Inspectorii lui Ford se dedau inclusiv vizitelor inopinate la domiciliul muncitorilor pentru a verifica că salariul este folosit pentru a susține o familie americană tradițională și ca nu cumva să fie spart pe alcool sau alte produse nedemnevii. Astfel, conform sondajelor oficiale ale statului american, nivelul de salarizare cu care Ford se lăuda era obținut doar de o minoritate de bărbați familiști, marea majoritate a angajaților uzinelor magnatului auto primind chiar mai puțin decât media salariului din industrieviii.
După cum a observat sociologul Simon Clarke în cadrul articolului său din volumul Fordism and Flexibility, abordarea lui Ford a fost contingentă de o perioadă în care compania a putut crește accelerat mulțumită forței de muncă ieftine venită de peste ocean și a lipsei de competiție pe piața de automobile. Însă odată ce condițiile socio-economice s-au schimbat, iar inovațiile tehnologice de la nivelul producției s-au difuzat în restul industriei, abordarea paternalistă a lui Ford se transformă într-o gaură neagră pentru bugetul afacerii. Între timp, firme concurente, cum ar fi General Motors, au dezvoltat sisteme alternative și mult mai economice de a gestiona forța de muncă, anume compromisuri cu sindicateleix. Sindicate pentru care ziua de muncă de opt ore era deja o revendicare veche de decenii și pe care Ford încercase să le țină departe de fabricile sale. Pentru o perioadă magnatul a și reușit să păstreze controlul atât asupra fabricilor sale, cât și asupra vieților angajaților. Dar ceea ce a început sub forma unor eschive din fața mișcărilor muncitorești prin implementarea revendicărilor acestora într-o manieră originală, respectiv investind în, să zicem eufemistic, dezvoltarea morală a angajaților săi, a ajuns să se transforme în acte de intimidare și violențăx. Până în 1941, desele procese intentate companiei de către National Labor Relations Boardxi, respectivgrevele organizate de United Auto Workers l-au forțat să accepte noul compromis industrialxii.
W. K. Kellogg, alături de președintele companiei Lewis J. Brown, se înscrie mult mai bine în tiparul antreprenorului care ia măsuri în beneficiul angajaților fiindcă asta-i și o „afacere bună”xiii, cum zice Bregman. Totuși, este adevărat și reversul medaliei, anume că din perspectiva conducerii, astfel de măsuri merită luate numai atât timp cât sunt bune pentru afacere. După cum povestește istoricul Benjamin Kline Hunnicutt, Kellog era un adept al „capitalismului eliberării”xiv susținând tura de șase ore întrucât a fost dovedit științific că un astfel de program „ameliorează ratele absențelor, a rotației personalului și a accidentelor”xv, precum și că angajații devin „mai cooperanți și mai puțin predispuși comportamentelor militante”xvi. Acest din urmă avantaj pentru patron subliniază că susținerea programului de șase ore nu venea doar dintr-un calcul rațional și din dorința „umanistă” de a-și plăti angajații prin „valoarea mentală” a fericiriixvii, ci și ca un mijloc de a lovi în flanc mișcarea muncitorească. Scurtarea timpului de lucru nu a fost compensată doar prin creșterea automată a productivității sau prin stabilizarea mutual benefică a forței de muncă acum mai sănătoasă și mai puțin predispusă accidentelor, ci și prin eliminarea unor concesii industriale câștigate de muncitori de-a lungul timpului, cum ar fi pauza de prânz și costisitorul spațiu de luat masaxviii, respectiv a sporurilor pentru tura de noaptexix.
Pentru a păși într-o nouă lume, trebuie scurtat timpul de lucru
Ceea ce este straniu în creditarea lui Henry Ford cu „descoperirea” zilei de muncă de opt ore este că dacă îi acordăm lui acest merit trebuie să ne întrebăm: cum de a fost nevoie să treacă un secol de la Revoluția Industrială până să fie sesizat raportul dintre productivitatea muncii și numărul de ore lucrate? Răspunsul este, în mod evident, că relația a fost depistată aproape imediat ce a început generalizarea sistemului de fabrică. Dacă trebuie să existe un prototip pentru antreprenorul care, ghidat de rațiune, ajunge să ia decizii inimoase, acela este Robert Owen.
Deși familiar cu numele și cu unele din realizările sale, nici măcar Rutger Bregman nu menționează faptul că, la fabrica sa din New Lanark, Owen nu doar că-și plătea bine angajații, pe care nici nu-i bătea,xx dar că a fost un pionier și în ceea ce privește scurtarea timpului de muncă. În 1816 industriașul a redus programul de lucru la 10 orexxi. Sloganul „opt ore de lucru, opt ore de relaxare și opt ore de odihnă!” îi este adeseori atribuit probabil incorect, dar Robert Owen a fost implicat în 1833 în National Regeneration Society, o organizație care a avut ca scop tocmai militarea pentru ziua de muncă de opt orexxii. Deci fără a fi autorul acestei formulări, a avut o contribuție substanțială în articularea și popularizarea ei.
Când încerca să convingă alți proprietari sau administratori de fabrici, Owen folosea un limbaj familiar deja, insistând pe realismul utopiei zilei de muncă de 12 ore, din care două ore pentru pauza de masă. Putea să demonstreze că scurtarea programului de lucru nu a venit dintr-o rătăcire caritabilă, ci l-a ajutat să transforme întreprinderea într-una dintre cele mai mari filaturi de bumbac din țară. Astfel, în scrierile sale timpurii, își îndeamnă omologii să se îngrijească de angajați, „mașinile lor vii”, cu la fel de multă atenție cu cât o făceau față de mașinile neînsuflețitexxiii. Dar proiectul lui Owen, așa cum apare în eseurile acestuia sau în propria operă managerială, a depășit cadrul unor astfel de măsuri antreprenorial-raționale. În plin spirit iluminist, Owen lupta pentru timpul liber al angajaților săi, în special al copiilor, ca aceștia să se dezvolte fizic cât mai sănătos și să se poată dedica cât mai mult educației pentru a deveni viitori cetățeni virtuoși, care vor produce o lume fără vicii sau violențăxxiv. Deși împărtășea cu republicanii radicali viziunea unei societăți seculare, democratice, organizate după principii raționale, industriașul considera că o astfel de societate se va construi nu prin câștigarea puterii politice, ci prin transformarea relațiilor de muncă.
Chiar dacă meritele sale par modeste, felul în care a condus fabrica din New Lanark a fost de-a dreptul temerar dacă ținem cont că în Marea Britanie ziua de lucru a fost limitată la 10 ore de abia în urma Factories Act din 1847, iar asta numai pentru femei și copii.
Autorul colectiv al zilei normale de lucru
Totuși, de ce a fost nevoie de trei decenii pentru o asemenea sărmană reformă dacă Owen demonstrase deja că regimul mai scurt de lucru este viabil, ba chiar profitabil? Răspunsul ni-l dă Bregman, fără a sesizia contradicția din retorica folosită, când scrie că:
Pentru Kellog, la fel ca și pentru Ford, o săptămână redusă de lucru însemna, pur și simplu, o afacere bună. Însă pentru cei care locuiau la Battle Creek, însemna mai mult decât atât. Pentru prima dată, scria un ziar local, aceștia aveau „cu adevărat timp liber”. Părinții puteau să își facă timp pentru copiii lor. Aveau mai mult timp pentru citit, grădinărit și pentru sporturi. Dintr-o dată, bisericile și centrele comunitare erau pline ochi de cetățeni care acum aveau timp pentru o viață civică.xxv
Toate aceste beneficii pentru lucrători și comunitățile din care fac parte se pot transforma într-o creștere a productivității muncii, iar pe termen lung pot conduce la inovații care sporesc profitul angajatorilor și creează piețe noi. Dar există și alte mijloace prin care productivitatea muncii poate fi sporită, cum ar fi monitorizarea la locul de muncă și evaluarea stringentă, aplicarea de sancțiuni disciplinare, intensificarea ritmului de lucru și înlocuirea angajaților epuizați cu unii proaspeți. Este, de asemenea, incert când sau chiar dacă angajatorul generos va fi cel care se va bucura de pe urma beneficiilor pe termen lung: pentru librar sau editor o populație cu mai mult timp de lectură poate fi atractivă și avantajoasă, însă de ce ar fi asta în interesul patronului de fabrică? Pentru cele mai multe companii, pierderea imediată pare cât se poate de concretă, în timp ce câștigul potențial este cel puțin imprevizibil.
Fie că vorbim de scurtarea zilei normale de lucru la 10 ore sau la 8 ore, Robert Owen, respectiv Henry Ford, nu pot fi decât, cel mult, co-autori ai noului regim de muncă. Fără nenumărați lucrători militanți, membri de sindicat sau nu, care să ridice această revendicare și să insiste asupra ei, se prea poate ca societatea să nu se fi schimbat foarte mult pe parcursul secolelor XIX și XX. Eforturile câte unui antreprenor iluminat sau umanist nu pot sta în calea interesului îngust impus de piața liberă.
De aceea, poate că sănătatea liniștea și fericirea răscumpărate printr-un program mai scurt și-ar dovedi în cele din urmă și profitabilitatea, dar nu de aceea trebuie pretinse. Scurtarea săptămânii de lucru poate fi cerută pentru că ce am obține în schimbul celor opt ore muncă este valoros, chiar dacă nu are preț.
iRutger Bregman, Utopie pentru realiști (București: Litera, 2020), 109.
iiBregman, 109.
iiiBregman, 117.
ivBenjamin K. Hunnicutt, Kellogg’s Six-Hour Day, Labor and Social Change (Philadelphia: Temple University Press, 1996).
vIfeoma Ajunwa, The quantified worker: law and technology in the modern workplace (Cambridge, United Kingdom ; New York, NY: Cambridge University Press, 2023), 65.
viAjunwa, 65.
viiAjunwa, 185.
viiiAjunwa, 65.
ixSimon Clarke, „What in the F–’s Name Is Fordism”, în Fordism and Flexibility: Divisions and Change, ed. Nigel Gilbert, Roger Burrows, și Anna Pollert (London: Palgrave Macmillan UK, 1992), 22–23, https://doi.org/10.1007/978-1-349-13526-4_2.
xAjunwa, The quantified worker, 67; Clarke, „What in the F–’s Name Is Fordism”, 22–23.
xiAjunwa, The quantified worker, 65–67.
xiiClarke, „What in the F–’s Name Is Fordism”, 22–23.
xiiiBregman, Utopie pentru realiști, 117.
xivHunnicutt, Kellogg’s Six-Hour Day, 13–14.
xvHunnicutt, 15.
xviHunnicutt, 15.
xviiHunnicutt, 17.
xviiiHunnicutt, 15–16.
xixHunnicutt, 96.
xxBregman, Utopie pentru realiști, 24.
xxiFrank Podmore, Robert Owen: A Biography/2 Volumes in 1 (New York: Haskell House Pub Ltd, 1982), 135.
xxiiIan Donnachie, Robert Owen: Owen of New Lanark and New Harmony (East Linton: Tuckwell Press, 2000), 260.
xxiiiPodmore, 113–15.
xxivPodmore, 126–60.
xxvBregman, Utopie pentru realiști, 117.